سازمان‌ها در محیط پرتلاطم امروز، برای بقا، پویایی و موفقیت خود ناگزیر به «تغییر» و جهت‌گیری در راستای مسیری راهبردی هستند که برنامه‌ریزی این مسیر تغییر یکی از مهم‌ترین نقش‌های مدیریتی، اهمیت روزافزونی در سازمان‌های امروزی پیدا کرده است. سازمان تأمین اجتماعی یکی از بزرگ‌ترین و مهم‌ترین سازمان‌های کشور در حوزه امنیت جوامع انسانی در سرتاسر کشور، چه در زمان حال و چه در زمان آینده است.
بهبود عملکردهای این سازمان درحال‌حاضر و تجهیز آن برای مواجهه با تحولات آینده جمعیت، اشتغال، تشکیل سرمایه در بخش‌های مختلف اقتصاد، کیفیت آموزش نیروی انسانی و مهارت‌آموزی آن، رفاه خانوار، بهداشت و سلامت، درمان و دارو، فناوری‌ها و تحولات آن در بخش‌های مختلف، توزیع جغرافیایی رفاهیات در سطح کشور، نرخ تورم، نرخ بی‌کاری، شاخص فلاکت، شاخص بورس اوراق بهادار، بودجه سالانه دولت، کسری بودجه دولت، نرخ رشد اقتصادی، کلان‌شهرها و حاشیه‌نشین‌ها، قراردادهای کار، نرخ‌های بیمه، نرخ ارز و … همواره در شکل‌گیری برنامه‌ها و استراتژی‌های سازمان تامین اجتماعی، تعیین‌کننده است. سازمان تأمین اجتماعی با وجود این‌همه پیوند و ارتباط، غالبا موضعی تاثیرپذیر و انفعالی داشته است که بارزترین آنها را در قانون‌گذاری‌ها و قوانینی می‌توان پیگیری کرد که زیست‌مندی آن را به خطر انداخته است: «تنوع و تعدد مشکلات سازمان، مزمن و ریشه‌دارشدن آنها، تاثیر و تاثر مشکلات سازمان از شرایط و محیط پیرامونی و غرق‌شدن مدیران در روزمرگی، در نتیجه تصمیم‌گیری مدیران عموما در کشور و ازجمله در سازمان تامین اجتماعی نه مستقیما و نه منحصرا، الزاما متاثر از پژوهش و مبتنی بر شواهد نیست. بنابراین قبل از هرچیز این تغییر و تحول در رویکرد مدیریتی کشور لازم است».
در میانه تغییرات سریع اجتماعی، تکنولوژیکی و سیاسی در جهان امروز، سازمان‌های عمومی برای آنکه مؤثر و مطرح باقی بمانند، ناگزیر باید همواره تغییر کنند. این سازمان‌ها غالبا نسبت به تغییر مقاوم هستند. یکی از موانع اصلی تغییر، ماهیت اینرسی دیوان‌سالاری‌هاست که بین فرهنگ قانون‌مداری و فرهنگ کارآفرینی معطوف به تغییر در این سازمان‌ها همواره تنش برقرار می‌کند. مدیریت تغییر در سازمان‌های عمومی باید متوجه ارزش‌های بنیادی بازدارنده تغییر حاکم بر دیوان‌سالاری‌ها باشد. از سوی دیگر، مشاهدات نشان می‌دهد هنگامی که مدیران واحدی برای سازمان‌ها تعیین یا انتخاب می‌شوند، همواره انتظار تغییر در سازمان‌ها به وجود می‌آید که باید مغتنم شمرده شود.همه اینها، ارزیابی مشکلات، پیچیدگی‌ها و نتایج کاربرد مدیریت تغییر در سازمان تأمین اجتماعی و سپس تهیه و تنظیم برنامه مدیریت تغییر در این سازمان را ضروری می‌کند. حوزه‌های اصلاح و اعمال مدیریت تغییر می‌تواند دربرگیرنده موارد زیر باشد:
۱- تغییر گسترده ماموریت و ارزش‌های سازمان
۲- تغییرات ساختاری گسترده و پایه‌ریزی واحدها و گروه‌های جدید
۳- تغییرات چشمگیر روش‌های انجام وظایف سازمان که به نفع شهروندان است.
۴- تغییراتی که به استقلال مالی سازمان منجر می‌شود.
۵- به‌کارگیری روش‌های پرداخت مبتنی بر عملکرد
۶- استفاده از فناوری‌های جدید در تمامی فرایندهای عملیاتی و ارتقای شفافیت
۷- طراحی فرایندها و روش‌های جلب و استفاده از مشارکت‌های مردمی در انجام وظایف
۸- مبارزه با فساد در میان مدیران و کارمندان.
گام اول در برنامه‌ریزی مدیریت تغییر با تعریف «هدف» شروع می‌شود که تحقق آن هدف به «راهبری»، «مدیریت»، «مردم»، «منابع»، «فناوری»، «پیمان»، «نوآوری» و «تشریک‌مساعی» نیازمند است. این برنامه‌ریزی در دو حوزه «راهبری» و «مدیریت» می‌تواند آغاز شده و به اجرا درآید. «راهبری» زمینه‌ساز فضای تحقق تغییر در سازمان و ناخدای کشتی تغییر به حساب می‌آید و «مدیریت» مسئولیت اجرایی عملیاتی و تأمین منابع را برعهده دارد. یکی از وظایف مهم راهبری، مدیریت مقاومت‌ها در برابر تغییر است. این مقاومت‌ها به‌طورکلی ناشی از عوامل زیر است: ۱- نااطمینانی نسبت به آثار و نتایج تغییر ۲- نااطمینانی نسبت به نحوه عملکرد اقدامات ۳- ترس از تغییر به علت آثار اجتماعی آن ۴- شکست در اثبات نیاز به تغییر ۵- شکست در زمینه تأمین منابع کافی.
عواملی که موفقیت و عملی‌شدن تغییر را سبب می‌شوند، عبارت‌اند از: رهبری سازمانی، فناوری و منابع انسانی. واکنش‌های مقاومتی در برابر تغییر و جلوگیری از موفقیت آنکه غالبا دیده و شنیده می‌شوند، از نوع موارد زیر هستند:
۱- خیلی پرهزینه است، ۲- ما را تحت فشار قرار می‌دهد، ۳- خیلی جاه‌طلبانه است، ۴- امکاناتش را نداریم، ۵- غیرممکن است، ۶- از من نپرسیده‌اند، ۷- بودجه‌ای برای آن تأمین نشده است، ۸- نمی‌توانیم خطر کنیم، ۹- من کاره‌ای نیستم، ۱۰- ناامیدکننده است، ۱۱- پولی بابت آن نمی‌پردازند، ۱۲- خیلی افراطی است، ۱۳- مغایر با سیاست است، ۱۴- خیلی پیچیده است، ۱۵- به جایی نمی‌رسد، ۱۶- دیگران مسئولیت آن را دارند، ۱۷- تازگی ندارد، ۱۸- کار من نیست، ۱۹- خلاف سنت است، ۲۰- به مطالعه بیشتری نیاز دارد، ۲۱- مشکل ما نیست، ۲۲- کار نمی‌کند، ۲۳- شاخه / شعبه زیادی داریم، ۲۴- سیاست‌زده است، ۲۵- زمان مناسبی برای تغییر نیست، ۲۶- زمان کافی نداریم، ۲۷- غیرممکن است، ۲۸- قصد، واقعا تغییر نیست، ۲۹- تکرار قبلی‌ها است، ۳۰- سناریویی برای بعد از تغییر نداریم، ۳۱- زیادی جدی گرفته‌اند، ۳۲- پولش را نمی‌دهند، ۳۳- هرگز روی بالایی‌ها تاثیر ندارد، ۳۴- کاغذبازی است، ۳۵- برای من چه دارد؟ ۳۶- مطمئن نیستم رئیسم بپذیرد، ۳۷- هنوز به اجماع نرسیده‌ایم، ۳۸- قابل اجرا نیست، ۳۹- یک هوس بیشتر نیست، ۴۰- بی‌سابقه است، ۴۱- کمیته‌ای برای مطالعه آن لازم است، ۴۲- ماموریت واضحی ندارد، ۴۳- منتظر آیین‌نامه‌اش هستیم، ۴۴- نیروی انسانی نداریم، ۴۵- خیال‌بافانه است، ۴۶- در بخش ما کارساز نیست، ۴۷- ما کارمان را خوب انجام می‌دهیم، ۴۸- تابه‌حال فایده‌ای از تغییر نبرده‌ایم، ۴۹- خیلی زود از ادامه آن دست می‌کشند، ۵۰- برای فامیل‌هایشان کار درست می‌کنند.
با توجه به این قبیل واکنش‌ها نسبت به تغییر، طراحی و اجرای مدیریت تغییر باید به‌گونه‌ای باشد که از تأثیر این پیش‌داوری‌ها جلوگیری کند و فرایند جلب همکاری و مشارکت مورد استفاده قرار گیرد. مراحل و اقدامات لازم برای تهیه و تنظیم و اجرای برنامه مدیریت تغییر: ۱- تهیه و تنظیم چارچوب پیشنهادی تحقیق شامل سابقه، جهت‌گیری و متدولوژی انجام تحقیق ۲- جمع‌آوری و ارائه سوابق قبلی موضوع ۳- ارائه خدمات هماهنگی و مشورتی کارشناسان در انجام تحقیق ۴- بررسی و ویرایش گزارش تهیه‌شده از نظر کیفیت و چارچوب آن ۵- تهیه خلاصه مدیریتی.
گام‌ها و بررسی‌های لازم برای تهیه و تنظیم «برنامه مدیریت تغییر» به شرح زیر است:
الف- بررسی طرح‌ها و اقدامات گذشته در جهت ایجاد تغییرات بنیادی: ۱- زمینه‌های تغییرات ناشی از قانون، الزامات بین‌المللی یا تغییرات مدیریتی به ویژه اصلاحات ۱۰ سال اخیر ۲- شرح و روایت تغییر: کی، کجا، چه زمانی، چگونه؟ به اضافه تشریح موانع و ارتباط آنها با فرهنگ، قانون، تکنولوژی یا هر عامل دیگر و پیشران‌های تغییر اعم از فرد یا عوامل دیگر. ۳- درس‌ها و آموزه‌های تغییرات ۱۰ سال گذشته ۴- نتایج کلیدی حاصل از تغییرات گذشته در مدیریت سازمان.
ب- منابع و مآخذی که در این مطالعه مورد نیاز و مراجعه خواهد بود:
• اسناد رسمی (قوانین و بخش‌نامه‌ها)
• کتاب‌ها، مقالات، ژورنال‌ها، بریده روزنامه‌ها، تصاویر و….
پ- روش‌ها
۱- تجزیه و تحلیل سوابق و مدارک ۲- مصاحبه‌های عمقی با پنج تا ۱۰ نفر از مسئولان و کارشناسان ۳- مصاحبه با پنج تا ۱۰ استاد، کارشناس متخصص رفاه اجتماعی، جامعه‌شناسی و اقتصاد ۴- مصاحبه با حداقل ۳۰ بیمه‌گذار، ۱۰ کارفرما، ۱۰ پزشک و متخصص بهداشت و درمان.
ت- پیش‌نیازهای ارائه نتایج مطالعات برای اجرای برنامه تغییر:
۱- آماده‌سازی شرایط لازم برای اعمال تغییر:
درک و تشریح ضرورت‌ها، ایجاد فضای همکاری و هماهنگی، ارائه و تشریح چشم‌انداز سازمان تأمین اجتماعی بعد از تغییر، برقراری ارتباطات رسانه‌ای و همایش‌های علمی. ۲- تشریح اقدامات ضروری و جدیدی که برای موفقیت و تحقق تغییر تعیین‌کننده‌اند: قانون‌گذاری، آموزش و توانمندسازی و اقدامات فوری.
۳- حفظ قدرت و سرعت اقدام.
نظر شما